Not Everyone Can Become a General, But Everyone Deserves a Meaningful Career

Sedikit renungan selepas hampir 30 tahun dalam tentera

Selepas hampir 30 tahun berkhidmat dalam tentera, ada banyak perkara yang hanya kita benar benar faham apabila kita keluar dan melihat semula organisasi dari luar. Semasa masih berkhidmat, kita bergerak mengikut sistem. Posting datang, kita pergi. Kursus datang, kita hadir. Diberi appointment, kita buat sebaik mungkin. Ada kawan yang naik pangkat lebih cepat, ada yang perlahan, ada yang akhirnya sampai ke pangkat tinggi dan ada juga yang berhenti pada satu tahap walaupun masih mempunyai bertahun tahun untuk berkhidmat.

Semakin saya fikirkan perkara ini, semakin saya merasakan bahawa pengurusan kerjaya dalam tentera sebenarnya jauh lebih besar daripada persoalan siapa naik pangkat dan siapa tidak. Ia adalah tentang bagaimana organisasi mengurus manusia yang telah dilatih dan dibentuknya selama 20 atau 30 tahun. Dalam bahasa pengurusan hari ini, kita bercakap tentang career development, talent management, human capital dan succession planning. Tetapi dalam bahasa mudah, persoalannya cuma satu. Adakah kita benar benar menggunakan orang kita sebaik mungkin?

Saya menulis ini bukan untuk mengatakan sistem kita semuanya salah. Jauh sekali. Sistem yang ada telah melahirkan ramai pegawai yang sangat baik dan profesional. Saya sendiri dibentuk oleh sistem tersebut. Tetapi selepas hampir tiga dekad melihat bagaimana kerjaya pegawai berkembang, saya fikir ada beberapa perkara yang wajar kita fikirkan semula.

Bila Sampai di Persimpangan

Dalam perjalanan kerjaya seorang pegawai, akan sampai satu tahap di mana laluan semakin sempit. Ini perkara biasa dalam mana mana organisasi berbentuk piramid. Tidak semua Kapten akan menjadi Mejar. Tidak semua Mejar akan menjadi Leftenan Kolonel. Tidak semua Leftenan Kolonel akan menjadi Kolonel, apatah lagi menjadi General.

Bagi generasi saya, salah satu persimpangan yang cukup besar ialah apabila seseorang pegawai sampai ke tahap Mejar dan pemilihan ke Maktab Turus Angkatan Tentera, atau MTAT, mula memainkan peranan penting dalam perjalanan kerjayanya. Mereka yang terpilih biasanya mempunyai laluan tertentu yang terbuka selepas itu. Mereka yang tidak terpilih pula mungkin melalui perjalanan yang berbeza.

Saya tidak melihat masalahnya pada hakikat bahawa bukan semua orang boleh pergi MTAT. Memang mustahil semua orang mendapat peluang yang sama. Persoalan yang lebih penting bagi saya ialah, apa yang kita lakukan kepada pegawai yang tidak melalui laluan itu?

Katakan seorang pegawai masih mempunyai 10 atau 15 tahun sebelum bersara. Dia mungkin tidak lagi berada dalam kelompok yang dirancang untuk laluan command tertentu. Tetapi adakah itu bermaksud pembangunan kerjayanya juga harus berhenti?

Dalam pengalaman saya, ada pegawai yang akhirnya berpusing pada appointment yang hampir sama. Sudah menjadi Ketua Kompeni, kemudian berpindah dan menjadi Ketua Kompeni lagi. Pergi batalion lain, buat perkara yang hampir sama lagi. Selepas beberapa kali, kita perlu bertanya, pengalaman baharu apa sebenarnya yang sedang kita bina pada pegawai tersebut?

Pemerhatian ini menarik apabila dibandingkan dengan kajian Husin et al. (2021) terhadap 1,686 pegawai TLDM. Kajian tersebut mendapati bahawa pusingan kerja yang kerap semata mata tidak semestinya mempercepatkan kenaikan pangkat. Sebaliknya, faktor seperti kekananan dan latihan yang mantap turut memainkan peranan dalam perkembangan kerjaya. Mereka turut menekankan bahawa pusingan kerja perlu dirancang dengan mengambil kira pangkat, pendidikan dan keperluan perjawatan.

Bagi saya, mesejnya cukup mudah.

Banyak posting tidak semestinya bermaksud banyak development.

Kadang kadang kita terlalu sibuk memindahkan manusia sehingga terlupa bertanya sama ada perpindahan itu sebenarnya sedang membangunkan manusia tersebut.

Apabila Peraturan Menjadi Kurang Jelas

Satu lagi perkara yang saya perhatikan sepanjang perkhidmatan ialah bagaimana pegawai memahami rules of the game dalam membina kerjaya.

Pada satu ketika dahulu, sekurang kurangnya pada persepsi ramai pegawai generasi saya, laluan itu kelihatan lebih mudah difahami. Untuk bergerak ke tahap tertentu, ada kursus yang perlu dilalui, appointment tertentu yang perlu dipegang dan pengalaman tertentu yang perlu dikumpulkan. Kita mungkin tidak suka keputusan yang dibuat, tetapi sekurang kurangnya kita memahami jalan yang perlu dilalui.

Apabila semakin banyak special cases dan pengecualian muncul, keadaan menjadi lebih complicated.

Perkara berkaitan MTAT ini juga pernah dibincangkan secara rasmi. Kementerian Pertahanan Malaysia (2026) dalam jawapan di Dewan Rakyat menjelaskan bahawa kursus MTAT bukan syarat wajib di bawah Akta Angkatan Tentera 1972 untuk kenaikan pangkat. Pertimbangan kenaikan pangkat turut mengambil kira faktor seperti kekosongan jawatan, tempoh perkhidmatan, kelayakan akademik, keperluan operasi, merit dan kompetensi. Pengecualian bersyarat juga boleh dipertimbangkan berdasarkan faktor tertentu seperti kepakaran teknikal, pengalaman medan dan keperluan kritikal perkhidmatan.

Saya boleh memahami rasional itu. Organisasi tentera tidak boleh terlalu rigid. Kadang kadang organisasi memang memerlukan seseorang dengan kepakaran tertentu dan sistem perlu mempunyai flexibility.

Tetapi flexibility juga mempunyai risikonya.

Apabila terlalu banyak keputusan kelihatan sebagai pengecualian kepada laluan yang selama ini difahami oleh anggota, orang di bawah mula tertanya tanya, what exactly are the rules?

Di sinilah timbul persepsi. Kita mula mendengar perkataan yang biasa didengar dalam banyak organisasi, "orang dia", "kabel", "networking" atau "my people".

Saya tidak mengatakan setiap special case berlaku kerana favouritism. Itu tuduhan yang terlalu besar dan tidak adil tanpa bukti. Ada kemungkinan pengecualian tertentu memang mempunyai justifikasi operasi atau organisasi yang kukuh.

Tetapi dalam pengurusan manusia, persepsi juga penting.

Sistem bukan sahaja perlu adil. Ia juga perlu dilihat sebagai adil.

Apabila seseorang pegawai memahami mengapa A dipilih dan B tidak dipilih, dia mungkin kecewa tetapi masih boleh menerima keputusan tersebut. Masalah bermula apabila dia langsung tidak memahami bagaimana keputusan itu dibuat.

Right Person, Wrong Place

Ini satu lagi perkara yang selalu bermain dalam fikiran saya.

Kita memilih seorang pegawai untuk mengikuti kursus tertentu, kadang kadang kursus yang sangat specialised dan mahal di luar negara. Katakan kita menghantar seseorang mengikuti kursus Electronic Warfare. Organisasi telah melaburkan wang, masa dan peluang kepada pegawai tersebut. Dia pulang dengan pengetahuan baharu, exposure baharu dan mungkin professional network yang sangat berguna.

Tetapi kemudian dia ditempatkan di appointment yang langsung tidak menggunakan kepakaran yang baru diperolehinya.

Mengapa?

Kadang kadang kerana kekosongan. Kadang kadang kerana keperluan organisasi. Dan berdasarkan apa yang saya lihat sendiri sepanjang perkhidmatan, preference terhadap tempat kerja dan hubungan sesama manusia juga kadang kadang boleh mempengaruhi perjalanan seseorang.

Di sinilah saya fikir kita perlu kembali kepada prinsip yang sangat simple, right person, right place, right time.

Latihan bukan hadiah kepada seseorang pegawai. Ia adalah investment organisasi.

Zainol et al. (2024) mengkaji 412 pemimpin dalam Kor Infantri Tentera Darat Malaysia dan mendapati bahawa aspek reka bentuk latihan, khususnya kandungan dan kaedah latihan, mempunyai hubungan yang signifikan dengan training transfer. Dalam bahasa mudah, nilai sebenar sesuatu latihan bukan hanya pada kursus yang telah dihadiri, tetapi sejauh mana ilmu dan kemahiran itu akhirnya boleh digunakan dalam pekerjaan.

Bagi saya ini common sense. Kalau kita membelanjakan wang dan masa membina sesuatu expertise, tetapi kemudian tidak meletakkan orang itu di tempat yang boleh menggunakan expertise tersebut, kita bukan sahaja mensia siakan potensi pegawai itu. Kita juga gagal mendapatkan pulangan terbaik daripada pelaburan organisasi.

Pegawai Staf Muda Bukan Masalah, Kurang Pengalaman Mungkin Masalah

Saya juga melihat satu kecenderungan lain. Ada pegawai yang masih agak muda dari segi pengalaman perkhidmatan sudah memegang appointment staf yang mempunyai pengaruh besar terhadap perancangan dan keputusan organisasi.

Saya mahu berhati hati di sini. Saya tidak percaya umur muda bermaksud seseorang tidak competent. Saya pernah bertemu ramai pegawai muda yang sangat pintar, cepat belajar dan mempunyai idea lebih segar daripada pegawai yang jauh lebih senior.

Jadi masalahnya bukan umur.

Masalahnya ialah experience dan institutional memory.

Lebih mencabar apabila seseorang hanya memegang appointment selama enam bulan atau tempoh yang terlalu singkat. Baru hendak memahami organisasi, stakeholders, sejarah sesuatu projek dan mengapa sesuatu keputusan dibuat beberapa tahun dahulu, sudah tiba masa untuk posting.

Pegawai baharu masuk. Dia pula datang dengan idea baharu. Beberapa bulan kemudian, orang lain datang pula.

Akhirnya banyak perkara sentiasa bermula, tetapi tidak banyak yang sempat matang.

Dalam pengurusan organisasi, ini membawa kita kepada persoalan organisational learning dan institutional memory. Organisasi bukan belajar melalui dokumen sahaja. Banyak pengetahuan sebenarnya berada dalam kepala manusia. Mengapa sesuatu keputusan dibuat, apa yang pernah gagal, siapa stakeholders utama, apa sensitiviti sesuatu isu dan apakah lessons learned yang mungkin tidak pernah tercatat dalam minit mesyuarat.

Apabila manusia bergerak terlalu cepat, sebahagian knowledge itu bergerak bersama mereka.

Saya fikir kita perlu bertanya bukan sahaja, "Siapa pegawai yang sesuai untuk appointment ini?" tetapi juga, "Berapa lama dia perlu berada di situ untuk benar benar memberi nilai?"

Tidak Semua Orang Boleh Naik, Tetapi Jangan Biarkan Mereka Berhenti Berkembang

Ini mungkin perkara yang paling dekat dengan hati saya.

Kita perlu menerima satu realiti. Struktur tentera adalah piramid. Tidak mungkin semua pegawai akan sampai ke pangkat tinggi. Jadi career management yang baik tidak boleh dibina atas assumption bahawa satu satunya bentuk kejayaan ialah promotion.

Bagaimana dengan pegawai yang kita sudah tahu mungkin tidak akan menjadi CO?

Adakah kerjayanya sudah selesai?

Saya fikir tidak.

Mungkin dia boleh menjadi instructor yang sangat baik. Mungkin dia mempunyai pengalaman operasi yang boleh digunakan untuk doctrine development. Mungkin dia sesuai dalam latihan, research, capability development, simulation, procurement, intelligence, liaison, safety atau bidang specialist yang lain.

Tetapi semua ini perlu dirancang.

Jangan biarkan seorang pegawai yang telah melakukan appointment sama berkali kali sekadar menunggu tarikh bersara.

Dalam kajian khusus mengenai ATM, Mohamed et al. (2023) mendapati bahawa career planning mempunyai hubungan yang signifikan dengan job satisfaction. Career development juga mempunyai hubungan yang signifikan dengan job satisfaction dan bertindak sebagai mediator dalam hubungan antara career planning dengan job satisfaction. Berdasarkan dapatan tersebut, penulis menekankan pentingnya menyelaraskan perancangan kerjaya dengan pembangunan kerjaya anggota.

Bagi saya, perkara ini sangat penting.

Manusia boleh menerima bahawa dia mungkin tidak akan menjadi General.

Tetapi lebih sukar untuk menerima perasaan bahawa organisasi sudah tidak tahu apa hendak dibuat dengannya.

Mungkin Kita Terlalu Mengurus Jawatan, Bukan Bakat

Di sinilah saya fikir kita perlu melihat semula peranan career management.

Cara paling mudah mengurus organisasi ialah melihat vacancy.

"Jawatan ini kosong bulan depan. Siapa kita hendak letak?"

Nama dicari. Posting dibuat. Vacancy selesai.

Administratively, problem solved.

Tetapi talent management sepatutnya bertanya soalan yang berbeza.

Siapa pegawai ini? Apa pengalaman yang dia sudah ada? Apa kepakaran yang organisasi telah laburkan kepadanya? Apa kekuatannya? Apa appointment yang dia perlukan selepas ini? Dan lima tahun dari sekarang, kita mahu dia menjadi apa?

Itulah beza antara managing vacancies dengan managing talent.

Menariknya, Tentera Darat Malaysia (2023) sendiri telah memberikan perhatian kepada talent management dalam penerbitan Sorotan Darat. Antara perkara yang dibincangkan ialah keperluan mengenal pasti lebih awal pegawai dan anggota yang mempunyai potensi untuk bergerak ke tahap lebih tinggi supaya pembangunan kerjaya mereka dapat dilaksanakan secara lebih tersusun.

Ini bermaksud idea tersebut sebenarnya bukan sesuatu yang asing kepada organisasi kita.

Pada saya, cabaran berikutnya ialah bagaimana kita menterjemahkan konsep itu daripada policy kepada kehidupan sebenar seorang pegawai.

Talent management tidak sepatutnya hanya mengenal pasti siapa yang berpotensi menjadi General suatu hari nanti. Ia juga sepatutnya menjawab persoalan, bagaimana kita mendapatkan nilai terbaik daripada mereka yang mungkin tidak akan sampai ke sana?

Kerana organisasi masih memerlukan Mejar yang bagus.

Kita masih memerlukan Leftenan Kolonel yang bagus.

Dan tidak semua orang perlu menjadi General untuk memberi sumbangan yang besar kepada tentera.

Succession Planning Bukan Sekadar Mencari Siapa Ganti Siapa

Satu lagi perkara yang saya fikir perlu diberikan perhatian ialah succession planning.

Kadang kadang kita melihat succession secara terlalu mudah. Si A akan keluar, siapa akan ganti A?

Pada saya itu lebih dekat kepada replacement planning. Belum tentu succession planning.

Succession planning sepatutnya bermula jauh lebih awal. Kita kenal pasti bakat, bangunkan mereka, beri pendidikan yang sesuai, beri exposure, rotate melalui appointment yang mempunyai tujuan, nilai performance mereka, lihat kelemahan yang perlu diperbaiki dan secara berperingkat menyediakan beberapa orang untuk tanggungjawab yang lebih besar.

Bukan seorang chosen one.

Kita bina satu pool.

Dalam konteks profesionalisme ATM, Stevenson (2019) turut membincangkan kepentingan sistem kerjaya yang adil, peluang pendidikan dan latihan, pemilihan berdasarkan pencapaian serta career progression and succession planning pada pelbagai peringkat dan pangkat dalam organisasi.

Saya sangat bersetuju dengan idea ini.

Succession planning yang baik bukan bermula apabila sebuah kerusi hendak kosong.

Ia mungkin bermula lima atau sepuluh tahun sebelum kerusi itu kosong.

Kalau kita hanya mencari pengganti apabila vacancy sudah muncul, mungkin kita sebenarnya tidak sedang mengurus succession. Kita cuma sedang mencari seseorang untuk mengisi kerusi.

Career Staff Sebenarnya Memegang Amanah yang Sangat Besar

Sebab itu saya selalu melihat mereka yang mengurus kerjaya anggota sebagai memegang tanggungjawab yang jauh lebih besar daripada sekadar mengeluarkan posting order.

Satu keputusan posting mungkin kelihatan kecil di atas kertas.

Tetapi bagi seseorang pegawai, keputusan itu mungkin menentukan lima tahun perjalanan hidupnya.

Ia boleh menentukan sama ada kepakarannya berkembang atau mati. Sama ada dia mendapat exposure yang diperlukan untuk appointment berikutnya. Sama ada dia masih melihat masa depan dalam organisasi atau mula menghitung tahun untuk bersara.

Career management therefore is not simply administration.

It is stewardship of human potential.

Sebab itu career staff juga perlu mempunyai keberanian untuk merancang kerjaya mereka yang tidak berada dalam fast track. Jangan hanya beri perhatian kepada mereka yang kita jangka akan pergi jauh.

Organisasi masih memerlukan Major dan Lieutenant Colonel yang bagus walaupun mereka tidak akan menjadi General.

Mereka masih mempunyai ilmu.

Mereka masih mempunyai pengalaman.

Dan mereka masih memakai uniform.

Malah mungkin kumpulan inilah yang mempunyai sesuatu yang sangat mahal untuk dibina, iaitu pengalaman selama 15, 20 atau 25 tahun.

Jangan Bina Hanya Seorang Pengganti, Bina Pilihan

Saya juga berpendapat ada satu bahaya apabila talent management terlalu awal menentukan siapa "orang yang akan pergi jauh".

Manusia berubah.

Pegawai yang kelihatan outstanding pada umur 30 tahun tidak semestinya menjadi pemimpin terbaik pada umur 50 tahun. Sebaliknya, seseorang yang mungkin tidak begitu menyerlah pada awal kerjayanya boleh berkembang dengan luar biasa apabila mendapat mentor, exposure dan appointment yang sesuai.

Sebab itu saya lebih selesa dengan konsep talent pool berbanding chosen person.

Berikan beberapa orang peluang untuk berkembang. Berikan mereka pengalaman yang berbeza. Kemudian biarkan performance, character, competence dan keperluan organisasi menentukan siapa yang paling sesuai apabila masanya tiba.

Ini juga membantu mengurangkan satu perkara yang sangat berbahaya dalam organisasi, iaitu persepsi bahawa seseorang sudah "dipilih" terlalu awal dan perjalanan selepas itu sekadar memenuhi syarat sebelum dia sampai ke kerusi yang telah disediakan.

Sama ada persepsi itu benar atau tidak, ia boleh merosakkan kepercayaan kepada sistem.

Akhirnya, Kita Sedang Mengurus Manusia

Selepas hampir 30 tahun memakai uniform, saya bertemu ramai pegawai yang hebat. Ada yang akhirnya sampai ke pangkat yang tinggi. Ada yang tidak. Ada yang sangat brilliant tetapi perjalanan kerjayanya tidak menjadi seperti yang diharapkan. Ada juga yang mungkin pada awalnya biasa biasa sahaja, tetapi apabila diberikan peluang yang betul, mereka berkembang menjadi pemimpin yang sangat baik.

Sebab itu saya semakin kurang percaya bahawa kita boleh menilai nilai seseorang hanya melalui pangkat terakhirnya.

Pangkat penting dalam organisasi tentera. Hierarchy penting. Command structure penting. Saya tidak mempertikaikan semua itu.

Tetapi talent management bertanya persoalan yang sedikit berbeza.

Adakah kita telah mendapatkan yang terbaik daripada setiap orang yang kita miliki?

Mungkin seseorang tidak sesuai menjadi CO. Fine. Cari tempat di mana dia boleh menjadi sangat berguna.

Mungkin seseorang tidak terpilih ke MTAT. Itu juga bukan penghujung kepada intellectual dan professional development beliau.

Mungkin seseorang tidak akan memakai pangkat Kolonel. Tetapi itu tidak bermaksud baki sepuluh tahun perkhidmatannya perlu menjadi sekadar menunggu pencen.

Dan mungkin seseorang memang sangat cemerlang dan berpotensi pergi jauh. Kalau begitu, bangunkan dia dengan betul. Jangan hanya berikan pangkat. Berikan pengalaman, cabaran, exposure dan tanggungjawab yang benar benar menyediakan dia untuk memimpin organisasi pada masa hadapan.

Not everyone can become a General. But everyone deserves a meaningful career.

Bagi saya, itulah cabaran sebenar pengurusan kerjaya.

Bukan sekadar menentukan siapa naik pangkat.

Tetapi memastikan manusia yang telah kita rekrut, latih dan bentuk selama berpuluh tahun terus mempunyai nilai, terus berkembang dan terus merasakan bahawa pengalaman mereka masih diperlukan sehingga hari terakhir mereka memakai uniform.

Kerana akhirnya, aset paling mahal sesebuah angkatan tentera mungkin bukan platform, senjata atau teknologi.

Ia adalah manusia yang mengambil masa puluhan tahun untuk kita bina.

Dan sesuatu yang mengambil masa begitu lama untuk dibina, sayang sekali kalau kita tidak menggunakannya dengan sebaik baiknya.

Rujukan

Husin, K. A., Shahiri, H., Abdullah Al-Hadi, A., & Mokhtar, A. (2021). Pengaruh pusingan kerja terhadap perkembangan kerjaya. Jurnal Ekonomi Malaysia, 55(3), 113–124. https://doi.org/10.17576/JEM-2021-5503-08

Kementerian Pertahanan Malaysia. (2026). Jawapan Dewan Rakyat berkaitan kenaikan pangkat pegawai Angkatan Tentera Malaysia. Parlimen Malaysia.

Mohamed, H. A. B., Mohd Som, H., Sahol Hamid, N., & Mohamad, M. H. (2023). Perceived career planning and job satisfaction in Malaysian Armed Forces: The role of career development as a mediator. International Journal of Management Studies, 30(2), 337–372. https://doi.org/10.32890/ijms2023.30.2.6

Stevenson, W. (2019). Upholding professionalism and caring for our defence and military personnel. The Journal of Defence and Security, 11(2). Malaysian Institute of Defence and Security (MiDAS).

Tentera Darat Malaysia. (2023). Sorotan Darat, 2(83). Tentera Darat Malaysia.

Zainol, N. A. M., Mohamed, H. A. B., & Yasin, R. (2024). Leadership development program: The correlation between training design and training transfer based on the Islamic perspective. International Journal of Management Studies, 31(1), 113–136. https://doi.org/10.32890/ijms2024.31.1.5